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临沭县复合肥第一人:有了新的野心!这是一个战略企业家的深谋远虑!

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临沭县复合肥第一人:有了新的野心!这是一个战略企业家的深谋远虑!

高文班:

十大化肥品牌企业领导人,现任山东史丹利化肥股份有限公司董事长。山东省临沂市临沭县人,以两三把铁锨、三四个编织袋起家,创造了一个新兴的产业神话。

他,身体力行、帮扶促进,带动自己的家乡一跃成为全国最大的复合肥生产基地。短短的几年时间里,他带领史丹利有限公司实现了超越常规跳跃式发展,企业由最初的五间草房发展成为年生产二百万吨复合肥的化工行业巨头。

临沭县成为全国最大的复合肥生产基地,有他浓墨重彩的一笔。

  人物格言:我是农民的儿子,农民的丰收就是我们企业最好的效益。

高文班是临沭肥料的“代言人”

1992年,他以两三把铁锨、三四个编织袋起家,在临沭县建立了第一家复合(混)肥生产企业---华丰化肥厂(史丹利化肥股份有限公司前身),临沭县的复合肥产业开始起步。

作为敢于第一个吃螃蟹的人,高文班带领企业坚持科技创新,研发了世界上制造高浓度复合肥的核心技术,开发产品包括生物肥、控释肥、高塔复合肥等多系列100多个品种,其产品不但符合国家环保要求,而且能显著提高农作物产量和品质。

新产品、新技术的不断研发,让史丹利一直走在了全国肥料行业的前列。

68岁的高文班坐在装饰考究的办公室里,他的面前摆着一副标红的中国地图。在完成了北到“北国江城”吉林省扶余市,南到“鱼米之乡”广西贵港市跨度三千公里、十个生产基地的布局之后,这位“临沭县复合肥第一人”有了新的野心。

如何用有限的耕地打出更多的粮食

实际上,在过去二十五年里,他走南闯北上下求索,一直在寻求这个问题的答案;而在刀枪入库、解甲归田的年纪里,他也没有收手,而是想到了“改变”,“这两年,将是史丹利转型、改变的两年,你必须要改变!”

这是一个战略企业家的深谋远虑:

“在巩固和继续扩大复合肥优势地位的基础上,我们将致力于从单一的农资供应商向农业种植服务商的角色转变,为种植大户、家庭农场、农业合作社等提供农业种植的全套综合性解决方案,最终将自己打造成为农业生产的组织者,实现公司的转型升级。”

饥饿是人类有史以来的劫难,饿肚子的记忆从来不曾消失。它与天灾、与仇恨、与战争……相伴而生,如影随行。

面对着中国日益膨胀的人口数量,“怎样用有限的耕地种植出更多的粮食”、“谁来养活中国”的话题时时如梦魇般缠绕。如何解决?只需一粒饱满的复合肥颗粒。

这是神奇的“粮食的粮食”。它不仅解决了世界难题,用占世界7%的耕地养活占世界22%的人口,更从这个追求和平发展的国度,撒向异域的泥土。

一捧捧稻谷,一袋袋小麦,满足了多少饥民们的辘辘饥肠,点亮了同胞们的欢颜。

改善土壤肥料是增加粮食产量的首要问题,欧美国家粮食产品百分之七八十靠基础地力,百分之二三十靠水肥投入;而中国基础地力对粮食产量的贡献仅为百分之五十。

因此,我们需要更多好肥料。

二十五年来,高文班一直在做的,便是向农民兄弟提供更好的肥料。

春天的齐鲁大地春意盎然,杨柳吐絮、麦苗返青,农民兄弟吴西真又开始了新一年的劳作。

老吴家有一亩八分地,伺候起这块地来,他就像照顾孩子一样细心。多年的经验告诉他:人吃好粮食才健康,地施好肥料才肥沃。

靠土地吃饭的农民,更看重肥料的实际效果,这也是高文班童年的经验。

穷人家的孩子早当家,“我是地地道道的农民出身,家里弟兄多,六个孩子我是老大。那时候吃不上饭,特别1959年到1961年三年自然灾害时,吃糠咽菜都没有,没饿死就烧高香了。

县里有个磷肥厂,也不懂,就乱施,弄磷肥跟碳氨一掺和,倒在地瓜沟里,嘿,结果秋天一到就疯长了。为什么呢?这个地瓜得需要钾含量高,使氮肥磷肥光长叶,从那以后才知道科学技术,种地得需要科学,否则你没有收成。”

经验是慢慢摸索出来的,可能要吃苦头,这是必须交的“学费”。

小兄弟们饿肚子,老大难过的掉泪,年轻的文班就想尽办法给家里多挣钱,“我从十几岁就出去找活干,一路上从跌跌撞撞、拼拼搏搏中走过来。”

高文班是吃过大苦的人。十几岁时,他就背着小包到处去赶集,在大街上重复吆喝,过年卖个小纸花,卖个鞭炮,卖这、卖那,赚两毛钱,一天挣个两三块钱,心里很滋……

再后来,在窑上“驼”砖块,那个腰,那个脊梁骨,磨的淌血,染红了裤子……高文班说,一想到嗷嗷待哺的小弟们,我只能扎扎腰带,咬着牙干。这是不堪回首的往事。

记忆深处,也有差点送命的经历。公社搞了个鞭炮厂,他去当技术员。“结果在干了不到几天的时候呢,在拌药的时候爆炸了,爆炸了以后把我这个腿都炸断了,身上达到三分之一的烧伤。

“不管怎么说那一次差一点把命都搭上了,我经常说这个阎王爷爷不收又回来了。阎王爷摸了摸我的鼻子。”

贫穷的记忆,让人对钱的渴望是发自肺腑的,因为这是对家人的责任,十指连心的责任,“有了钱弟弟们便不再饿肚子忆往昔,峥嵘岁月像一把刀子刺在心里。“什么样的困难我也走过了,什么样的路我也走过了,什么样的力我也出过了。”

苦难,深入骨髓的苦难、伟大的苦难没有将高文班打倒,最终成就了他,以至于后来他说,“体会生活,干事创业你需要熏染,需要在社会上闯荡,忍耐、坚忍、解释和善用苦难时的创造性和勇气,我是硬闯荡出来的。”

命运和高文班开了个玩笑,他从生死线上溜了一圈,又回来了。

出院之后,高文班又尝试过开饭店,搞农副产品,最后在公办的供销公司当上了经理,与现在伟业集团的董事长闵庆玉搭档。苦头没有白吃,在小本买卖的江湖中试水,磨炼出他的商业嗅觉,一切似乎都在为后来他成立临沭县第一家复合肥厂打基础。

机会来了

“我们那时候贩肥料,贩农副产品,走小本经营,有一次贸然的发现了一个秘密。就是原苏联产的三尿过硫酸钙,大颗粒氯化钾,硝酸铵,实际上最基础的原料我们临沂火车站边上就有卖。我们把原材料买来,把这三样掺混起来,不就完全跟苏联进口的一样吗?”

事实证明,高文班发现了一个巨大的商机。没有原料进原料,没有包装进包装,靠着几把铁锨,几个编织袋,高文班踏上了最初的创业路。

没有一条路是笔直的。人们喜欢用“第一个吃螃蟹的人”形容拓荒者和开创者的勇气,意指螃蟹形状可怕,丑陋凶横,鲁迅也说:第一个吃螃蟹的人总是很可佩服的,不是勇士谁敢去吃它呢?

“我是临沭复合肥企业的带头人,第一个敢吃螃蟹的人,这一句话一说都25年了。中间经历的苦也‘罄竹难书’。你知道,那时候小打小闹的,没有现成的路子可以模仿,便一头扎进深不可测的复合肥江湖。”

江湖水深,即使深谙水性者也不保证被呛水,更何况“旱鸭子”?

一切交给造化。

高风险,高产出,拓荒者面临的风险和收益是成正比的。

买来原料自己掺,产品投放市场就深受农民的欢迎,一车就能赚几百块钱。这在上世纪九十年代的临沭,简直是让人惊叹的暴利。高文班的成功吸引了一批人,照着他的模式,纷纷加入了“掺肥大军”。

小打小闹就能赚取暴利,但高文班却有着更长远的眼光。

“我给伙计几个说,我们不能光这样掺和下去,这样永远做不大,我们得办企业,不办企业没有政府支持你的,没有银行支持你的。只有办企业银行看你能赚钱,才能支持你,才能贷款做大、做强;再说,栽下梧桐树才能来凤凰嘛,不栽梧桐树你招不来凤凰。”

这是高文班当时的原话。

农民办化肥厂,这在县城里可以说是天方夜谈,要资金没资金,要技术没技术,怎么办?但高文班就有这么一股倔劲,他想方设法让银行给他贷了50万。

1995年,华丰化肥厂成立了,但是技术上的难题让生产许可证迟迟办不下来。

“当时我们在申办生产许可证的过程当中,首先通过县技术监督局——市技术监督局——省技术监督局——省化工厅,这几样都得跑多少遍,还不一定能办成。”

为了保证验收通过,高文班在厂里搞了一个实验室,并从其它单位借来了实验设备。但省化工厅的工程师眼很“贼”,一看就看出了“猫腻”,“你这设备一看就是假的,你这个自来水也没通,烘干箱连电都没有拉,你怎么干啊?”

天也热,心一着急,高文班的汗就噼哩噼啦朝下淌。但他是聪明人,知道如何搞定——他“对口”从省化工厅聘请了一个专家进行指导,最终技术验收获得通过。

拿到了身份证的高文班那天格外高兴,一个人吭吭地唱起歌来:“九九那个艳阳天哎吆,十八岁的哥哥呀坐在河边,东风呀吹得那个风车转啊,蚕豆花儿香呀麦苗儿鲜……”

没有一帆风顺的创业,个中滋味,如人饮水,冷暖自知。每个人都只是别人的旁观者,哪里能真正去咀嚼别人笑容里面的欢乐,眼泪背后的悲伤。如果自己认为值得,那便值得。一切后果自己承担。

这一年,高文班发给兖州一家企业几十万的货,但要款时犯了难:那家企业就是不给钱。一次次去要,一次次不给,人家企业总是以各种理由搪塞。

“当时我就说我们啊这几个人就这么点钱,这个我说你不给我们,确实我们一个小单位就没法去生存了。”

不逼到绝境上,山东汉子不轻易掉泪,但这笔事关企业生与死的资金要不回来,企业必死无疑,“我在他们企业里流眼泪,家里的大家伙儿抱着桌子流眼泪。”

长时间的软磨硬泡,高文班最终还是要回了货款,但也让他悟出了一个道理,做企业千万要讲诚信,一个没有诚信的企业是没有生命力的。

农民赚钱不易,出钱更难,因为一分一厘都是面朝黄土背朝天后的血汗钱。农业企业尤其如此。自此之后,高文班为企业立下了规矩:

自己的企业绝不允许拖欠别人的货款,也不允许拖欠员工的工资。实际上,对这条规矩的操守,他有时会到了“犯傻”的地步,因为有些看来可以赚的钱他也不赚,还要退给对方。

2009年的春季,原材料价格蹭蹭地涨,由此带动肥料价格也涨,涨了以后,华丰(史丹利前身)向客户多收了1.5个多亿;结果,两天后,原材料价格又出现了下滑,结果,公司又把多收的钱退给了客户。

人有小聪明,也有大智慧。小聪明的人狡猾奸诈、投机取巧,大智慧的人大巧若拙、大智若愚。高文班说,小聪明只能一时、一事得逞,却无法取得长久和最终的胜利。

一把手的性格就是企业的性格,高文班的宽厚仁慈也深深地影响到企业中的每一个人。他的营销人员说,我们不是卖化肥,是卖人,卖高文班这块牌子;而他的客户说,跟高文班打交道,放心。

“任何商业企业都只有两种基本职能,营销与创新!”

高文班信奉管理学大师德鲁克的这句话,“你生产出与众不同的东西,并把它卖出去。”于是有人问,史丹利之所以能在农资化肥界短短地几年内从小作坊成为行业龙头企业,一定有什么超乎常人之举,你的非凡之举是什么?

高文班笑而不语。

高塔复合肥生产技术是上个世纪70年代美国肥料专家历经多年才研制成功的,是一项集节能、高效、环保为一体的国际一流复合肥生产技术,曾被列为美国政府重点保密、保守民用高新技术项目。

筹划上马高塔复合肥生产线,解决史丹利的技术瓶颈,更解决整个化肥行业的发展瓶颈,成为高文班眼中史丹利的“惊险一跃”。

这是2003年,当高文班决定与上海化工研究院联合挑战高塔复合肥生产技术时,国内数不清的案例证明了这是一个失败的机率很高的项目。对羽翼尚未丰满的史丹利来说,挑战这一技术的风险更在于投资:

该项目八千多万元的投资对年利润只有两千多万的史丹利来说是赌上身家性命的,“赢了就发了,输了就倒了。”

在确定的现在与不确定的未来做出正确的选择是很难的,特别是当时整个董事会除了高文班自己之外,其它人全部反对。

回顾创业史,高文班做过各种“艰难决定”,在他看来,企业就是得讲究创新,创新有风险,需要充分评估风险,但走老路,只能死路一条。

国内一家比较大型的外资化肥企业曾经是史丹利的“老大哥”,这家由跨国巨头控股的企业曾经是国内最大的复合肥制造商之一。但纠缠不清的体制问题,更主要的是他们没有复杂的工艺技术,守着老产品不放,导致他们逐渐退出了“第一军团”,走向了下坡路。

自信是一件成功的决策、一件成功的决策垒加起来的,几乎从不失手的决策,高文班有这个自信;同时他强势地认为,“一把手”看到了别人看不到的东西才是“一把手”,自己看准的事情,只要有六成的把握,也有坚决的干!

高文班赢了

首创国内第一条尿基高塔熔体造粒长效复合肥生产线,给史丹利带来了质的飞跃,“在这之前,我们年销售收入才3个多亿,遇到了‘天花板’,但现在,我们是30多个亿,而且增长的幅度还很大。”

同时,史丹利更以国际最先进的高塔复合肥生产工艺引领了国内复合肥生产的最新制造技术,带动了中国200多家高塔复合肥企业的崛起。

一家崛起,百花齐放,这是最好的结果。高文班心里高兴。

没有一个企业可以一帆风顺地发展,因为没有永远平静的商海。无论企业如何小心,变化莫测的市场总会掀起阵阵波澜,随时可能将企业卷入深不可测的海底。高文班说,每经历一次危机,就增强一次抵抗力,生命力强的百年企业怕的不是危机,而是怕丧失危机意识。

当史丹利发展到年产值30亿元的时候,单一的营销解决不了快速成长的问题了,需要系统发展,需要资源整合。

如何解决这一问题,高文班有自己的“政治经济学”:十三四年前,我到市里开会,看到双向十车道的大马路,还不理解,你修这么老宽干什么?这些人胡折腾。

但现在看看呢,政府的眼光是亮的,是有远大理想,有宏伟目标的。

所以,干政治的要懂经济,干经济的要懂政治,做企业的要向政府学习,中央有五年规划、十年规划,是了解国内外经济形势的顶级智囊团在反复斟酌,运筹帷幄之后制定的,代表着中国未来的发展方向。

同时,所有的资金和政策往这些方向聚集,也是企业转型的方向。

高文班说,史丹利想继续向上走必须改变企业经营方式,与当下中国“重视三农”的国家战略结合在一起。但如何结合,是横亘在农资行业的大问题。

史丹利与国家杂交水稻工程技术研究中心合作是在高文班支持下,“接班人”高进华的得意之作。他后来回忆说:

“一次偶然的机会,我想到中国农业的代表人物袁隆平,因此在与管理层沟通之后,我策划出了‘良种配良肥’的方案,决定与袁隆平院士沟通一下。遗憾的是,经过一天的商谈,袁隆平院士并未同意他们的合作愿望。

商谈无果后,我沮丧地乘坐大巴到海口市,打算返回山东。但抵达海口后,又不甘心,我们再一次拨通了袁隆平院士的电话,并再次恳切地道出了‘良种良肥’强强合作的初衷和意愿。

“令我们万分惊喜的是,这一次袁隆平院士同意了合作,并很快让助手负责双方合约的相关准备工作。”

2008年春暖花开的时候,史丹利化肥股份有限公司和国家杂交水稻工程技术研究中心在海南省三亚市举行了隆重的战略合作签约仪式,史丹利公司董事长高文班和中国工程院院士、享誉世界的“杂交水稻之父”袁隆平和共同签署了战略合作协议。

双方在我国超级杂交稻“种三产四”丰产工程实施上牵手合作,通过强强联合,实现杂交水稻的良种、良法配套,加快推进“种三产四”丰产工程。

这种创新的模式和全新的尝试引起了国内各大报刊、电台、网络等新闻媒体的广泛关注,在农业领域乃至全国引起了强烈的反响和共鸣。

不少专家和学者认为,国家杂交水稻工程技术研究中心与史丹利化肥股份有限公司的成功合作,拉开了良种良肥良法科学配套,集体攻关创新粮食高产纪录的序幕,是对我国农业合作模式的极大创新,缔造了一个崭新的农资营销业态。

放大了创新优势,形成了联合创新机制,在全国具有极其广泛的示范意义。

后来,史丹利公司顺势而为,又与国家玉米工程技术研究中心、国家小麦工程技术研究中心隆重举行战略合作签约仪式。

至此,全国三大农作物研究中心胜利会师史丹利,使良种良肥良法科学配套在全国得到了广泛的推广示范。这种大手笔的操作是许多农资企业,想都不敢想的。

史丹利不但想了、做了,而且做成了。

机遇来自于对挑战的应对。每一个行业,都有发展瓶颈;每发展到一定的阶段,都会遇到瓶颈。

英国诗人雪莱说:“除了变,一切都不会长久”。但改变,岂能那么容易?人类宁可在痛苦中长眠,也不期盼在改变中挣扎,害怕林荫小路背后是万丈深渊,而不敢去采摘那份芳菲;害怕改变是更大痛苦的序言,而不敢走出熟悉的圈子。

但回顾史丹利前二十五年的创业历程,“让改变发生”似乎是唯一的“不变”。

别人在做手工包装时,他创办了企业;别人在造假、掺假时,他固执于真材实料;别人在瓶颈期左右徘徊时,他抵上身家性命做创新;别人满足于偏安一隅时,他在全国铺开了摊子......

出生于都柏林的作家王尔德曾经提醒人们,小心寻找你的对手。但四顾寻找,十年前的一线化肥品牌现在大都没落,如果还想继续快速的发展,就要挑战自己,就要找到新的对手,包括自己。

推崇德国制造的高文班也深信,没有竞争的企业和产品最危险,“你没有竞争就没有创新,就没有压力,就没有发展,就面临着奄奄一息。”

在复合肥业的春天里不忘思考冬天的严寒,“二十多年没有走过回头路”的史丹利和高文班做好了准备,“三年河东转河西了,我们永远在河东。”

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